Tag Archives: iso 9001

ISO 9001:2015 – Patru noi aspecte cheie

In opinia mea sunt patru aspecte cheie pe care ISO 9001:2015 le aduce ca noutati in sistemul de management al calitatii:

1. Structura de capitole si terminologia.

Structura de capitole si terminologia va fi comuna tuturor standardelor de sisteme de management. Principalul avantaj este faptul ca sistemele de management vor fi mult mai usor de integrat. Structura comuna a standardelor va permite gasirea facila a cerintelor similare din diferite standarde.

2. Abordarea procesuala si contextul organizatiei

Acum standardul ISO 9001:2015 are cateva cerinte de baza. Aceste cerinte de baza permit organizatiilor sa-si stabileasca sistemul de management in functie de orientarea sa strategica. Alinierea sistemului de management al calitatii cu strategia companiei este un aspect pe care l-am urmarit in fiecare proiect de consultanta la care am lucrat.

ISO 9001:2015 are o clauza ce impune intelegerea contextului organizational. In urma analizei si intelegerii contextului organizational sistemul de management n-are cum sa fie paralel cu orientarea businessului. Daca aceasta clauza de standard va fi auditata riguros cred ca incidenta sistemelor de management vandute ca si pachet de documentatie va scadea.

3. Planificarea – “risk based thinking”

Planificarea in ISO 9001:2015 are la baza identificarea riscurilor si initierea actiunilor necesare pentru a preveni manifestarea acestora. De asemenea sunt cerute actiuni se adreseaza oportunitatilor.

4. Produse si servicii 🙂

In sfarsit, in textul standardului ISO 9001 : 2015 apare sintagma “produse si servicii”. Termenul de produs nu face referire si la servicii ca pana acum. Lucrul asta simplifica intelegerea standardului, in opinia mea.

Procesele specifice organizatiei – ISO 9001

1. Identificarea proceselor de baza.

Lucrul asta pare simplu la prima vedere. Practic procesele de baza sunt acele procese prin aplicarea carora organizatia respectiva produce bani :).

In orice organizatie ar trebui sa se desfasoare, pe langa procesele de baza, procese suport, procese prin care se asigura resursa umana, disponibilitatea si functionalitatea infrastructurii, procese de analiza a datelor etc. Daca din totalitatea proceselor inlaturam procesele suport ne raman procesele de baza ale organizatiei. Sigur, putem defini simplu procesele de baza ale unei organizatii. De exemplu: “producere mobilier medical”, “import si distributie produse alimentare”, “producere software” si exemplele pot continua.

Dar o definire de acest fel a proceselor suport este suficienta? Ne ajuta cu ceva sa definim in acest mod procesele de baza? Raspunsul, cu siguranta, este unul negativ.

Daca vrem cu adevarat sa documentam si sa controlam procesele de baza, aceste trebuie definite foarte clar si amanuntit. Trebuie sa vedem dincolo de domeniul de activitate al respectivei organizatii. Trebuie sa analizam care sunt procesele care, prin inlantuirea lor, duc la “producerea de mobilier medical”, “producere software” etc.

Ca sa sintetizam acest pas, trebuie sa spunem ca procesele de baza trebuie identificate amanuntit si in toata profunzimea lor.

2. Documentarea proceselor

Documentarea proceselor trebuie sa fie facuta amanuntit, astfel incat procedura sa oglindeasca perfect procesul descris. Acolo unde se impune trebuie documentate si instructiuni de lucru. Atunci cand documentati procesele de baza trebuie ca procedurile voastre sa raspunda la intrebarile cine face? / ce face? / cand face?.

Daca este nevoie, si in majoritatea cazurilor este nevoie, nu va limitati la o singura procedura in care sa documentati procesul de baza al organizatiei. Diferite proceduri pot avea arii de aplicabilitate diferite si se vor folosi in locatii diferite, asta este unul din motivele pentru care nu trebuie sa va limitati la o singura procedura.

Procedurile trebuie sa documenteze, printre altele, si:

– modalitatea in care se face planificarea productiei,

– modul in care personalul din productie afla ce au de facut si in ce volum,

– modul in care personalul din productie raporteaza ce au executat, in ce volum, cu ce caracteristici,

– modul in care se face monitorizarea proceselor/produselor.

3. Monitorizarea proceselor de baza

Monitorizarea proceselor probabil ca este cea mai importanta componenta. Trebuie sa planificam procesele in anumiti parametrii apoi sa monitorizam acei parametrii pentru a sti daca procesele respective se desfasoara asa cum au fost ele planificate.

Parametrii proceselor pot fi cantitativi (bucati produse/perioada de timp) si calitativi (numar de reclamatii primite, numar de defecte rezultate/total productie etc.).

In baza monitorizarii acestor indicatori, procesele se pot imbunatati sau reproiecta astfel incat rezultatele obtinute sa fie superioare celor actuale.

Monitorizarea proceselor si a produselor trebuie sa fie un proces continuu, astfel incat sa putem ajusta procesul daca situatia o impune.

Monitorizarea produselor trebuie sa se efectueze atat pe fluxul de productie cat si la final.

Monitorizarea trebuie sa se efectueze chiar daca avem de aface cu o firma ca in locul proceselor clasice de productie desfasoara alte tipuri de procese (distributie, prestari de servicii de orice fel etc.).

Daca aveti completari sau alte comentarii, va rog sa postati in sectiunea comentarii.

Daca doriti informatii in exclusivitate, abonati-va la newsletterul consultant-iso.ro.

Auditarea top managementului

Hai să vă spun mai întâi de ce mi se pare subiectul asta, un subiect funny.

Eram la începutul carierei mele de consultant pentru implementarea sistemelor de management ISO, primul meu client, acum aproximativ 7 ani (acum îmi dau seama cât timp a trecut de-atunci, nu-mi vine să cred). După ce am trecut de toată munca de documentare și implementare, l-am rugat pe șeful meu de atunci să vină cu mine la auditul intern, să vad și eu cum se face. Zis și făcut…

Sursa foto: www.sxc.hu

Vine șefu’, ne împărțim departamentele de auditat (el urma să auditeze o parte din departamente, eu asistându-l și băgând la cap ce se petrece acolo, după care urma să auditez eu o parte din procese, cu el lângă mine să mă corecteze în situația în care dădeam cu stângu’ în dreptu’).

Unul din procesele pe care urma să le auditez, era și procesul de management (ca auditat era dl. director al firmei respective, și alți câțiva membrii ai echipei de conducere)…

În sfârșit ajungem cu auditul intern la managementul organizației, apuc eu chestionaru’ cu nădejde și încep să-l întreb pe om de cum asigură el resursele, cum face treaba cu satisfacția clienților și alte treburi d-astea.

Bineînțeles, răspunsurile primite n-aveau nici în clin nici în mânecă cu sistemul de management implementat.

La câteva zile am făcut rapoartele de audit, le-am prezentat șefului meu pentru validare. În câteva minute sună telefonu’, mă suna șefu’ râzând. “Ce faci mă? Dai neconformitate la directoru’ general?” Eu:”Da! habar n-avea de nimic și l-am și pregătit cu câteva zile înainte să vii tu.”

Convorbirea a continuat în sensul potolirii mele, mi s-a explicat că nu e tocmai OK să dau neconformitate omului care ne plătea să-i punem cap la cap niște proceduri, un sistem care sa-i permită accesul la clienți, determinarea cauzelor abaterilor etc. Mi s-a explicat atunci că, din prisma noastră a consultanților, este bine să vedem auditul managementului ca pe oportunitate în care putem transfera cât mai multe informații managerilor dar că nu este OK să le spunem în scris că “Directorul General nu cunoaște politica sistemului de management implementat”, document semnat cu câteva zile mai înainte chiar de directorul general.

În momentele alea am fost un pic dezamăgit, prins de avântul începutului…cum adică, în calitatea lui de Director General să nu știe nimic despre un sistem de management care ar fi trebuit sa-l ajute. Am considerat atunci, și consider și acum, că nu este în regulă să dai un raport alb unui om care ar trebui să cunoască un sistem de management dar care, din simplă ignoranță, n-are habar de nimic.

În fine, am trecut peste faza aia, da’ am rămas cu un obicei bun, zic eu. De fiecare dată când fac un audit intern nu omit să auditez managementul, chiar dacă auditul decurge mai mult ca o discuție în care i se dezvăluie managementului “tainele sistemului de management”.

Acum hai să vedem și partea serioasă a problemei.

Deși standardele în vigoare spun clar că întreaga organizație trebuie auditată la intervale planificate, știu o grămadă de consultanți care, din cele mai diverse motive, omit auditarea managementului. Lucrul ăsta nu este în regulă. Chiar dacă, așa cum am zis și mai sus, auditul decurge doar ca o discuție, iar raportul este unul mai blând, un audit al procesului de management trebuie desfășurat, cu ocazia asta managementul conștientizând multe aspecte ale sistemului implementat.

Eu, la fiecare audit intern al sistemului de management al calității conform SR EN ISO 9001:2008, abordez următoarele subiecte în cadrul auditului de top management:

– Politica si obiectivele sistemului de management;

– Planificarea sistemului de management (definire procese, realizarea eficientă și eficace a obiectivelor);

– Definirea rolurilor și responsabilităților (inclusiv desemnarea RMC);

– Comunicarea internă;

– Analiza sistemului de management;

– Asigurarea resurselor.

Abordarea asta mi se pare una OK, pentru că, având discuția asta cu managementul nu riscăm să rănim orgoliul directorului dar, totodată, îl facem să înțeleagă sistemul și ce presupune acesta pentru o bună funcționare.

Abordarea voastră care este? În organizațiile în care vă desfășurați activitatea reușiți să faceți vreun audit intern al top managementului? Reușiți să aveți vreo discuție cu echipa de conducere? Ar fi foarte interesant să vedem și experiența voastră în domeniu.

Nu uitați să vă înscrieți la newsletterul nostru de pe site pentru a beneficia de materiale în exclusivitate.

Vă așteptăm și pe facebook pentru a fi la curent cu toate noutățile noastre.

Consultant-ISO.ro

Marinel Androne | ✆ 0722550579